Kuinka kuunnella?



Olen tutustunut viime aikoina minimalismiin ja tarkoituksenmukaiseen elämiseen. Siihen kuuluvat oman elämän tarkastelu, ja keskittyminen asioihin, jotka tuottavat itselle arvoa. Tarkoitus ei ole kuristaa vyötä jatkuvasti kireämmälle, vaan sopivan vyönläven löytyessä katsoa positiivisin mielin eteenpäin nauttien kohti uusia kokemuksia. Samalla tavalla kehitystoiminnassa on tunnistettava, mitkä asiat tuovat meille lisäarvoa. On keskityttävä tarkasti oikeisiin kohteisiin, joihin kokeilemme pienin lisäyksin uusia asioita, joista voi tulla laajempia hankkeita. On tärkeää pysähtyä niin yksityis- kuin työelämässä pohtimaan kysymystä: tuottaako tämä lisäarvoa?

Kehitystyössä käytän mukaillen tuplatimantti-mallia (eng. double diamond). Se koostuu neljästä vaiheesta. Ensin kuunnellaan ja kerätään paljon tietoa ja ajatuksia. Toisessa vaiheessa ideoista määritellään toimenpiteitä. Kolmannessa vaiheessa kehitetään haasteeseen sopivia ratkaisuja. Neljännessä vaiheessa tiivistetään kolmannen vaiheen kokemukset ja tuotetaan konkreettinen ratkaisu.



Tuplatimantti kuvaa hyvin tekemistämme, ja sovellan sitä seuraavassa. Olen kehittänyt ajatteluani timantin määrittely- ja tiivistysvaiheissa (2 ja 4) hyödyntäen minimalismin ajatuksia: miten vähemmällä voidaan tehdä enemmän. Keskittymällä oikeisiin asioihin, ja toteuttamalla ne jämäkästi saadaan aikaan paljon enemmän kuin varpaita kylmään veteen varovaisesti kastelemalla.

Kuuntelu ja koutsaaminen

Työntekijöidemme joukossa on paljon pitkän linjan rautatieammattilaisia, jotka ovat nähneet ja kokeneet työtä ennen syntymääni. Heillä on hurja määrä tietoa, jota minä ja kollegani kaipaamme tunteaksemme ja ymmärtääksemme, mitä olemme tekemässä. Olen erittäin iloinen saadessani kuulla erilaisia tarinoita, mutta aina suut eivät ole yhtä vuolaita.

Pyrin itse olla avoimempi ja kysellä paljon. Välillä poltan näppini, mutta usein kuulen hyviä näkökulmia, jotka pudottavat minut pääkonttorin pilvilinnoista. Olemme edenneet avoimempaan kulttuuriin muun muassa yammeria hyödyntämällä, mutta usein otan hyödykseni johdattelevia coaching-kysymyksiä, kuten "Onko sinulla mielessäsi jotain asiaa, jossa minä voisin auttaa?" "mitä olisit itse voinut tehdä eri tavalla siinä tilanteessa?" "miten asia toimisi ideaalitilanteessa?" En todellakaan väitä tietäväni kaikkea, miten rautateitä suunnitellaan, rakennetaan ja kunnossapidetään, mutta uskallan sanoa ottavani uuden tiedon avoimesti vastaan.

Kehittäminen

Tunnen työni joka päivä edellistä paremmin. Pelkkään tiedon keräämiseen ei voi kuitenkaan keskittyä, vaan on kysyttävä: "mitäs tälle asialle tehtäisiin?". Kun on tarpeeksi ideoita, voidaan niistä tiivistää ja valikoida tärkeimmät toteutettavaksi.

Varsinkin nuorempana asiantuntijana koin haasteeksi rajata asioita ja ideoita pois, kun minulla ei ollut kokemusta ja uskallusta tehdä päätöksiä. Kuitenkaan ilman päätöksiä konkreettisista toimenpiteistä asiat jäävät leijumaan, eivätkä muutu miksikään. On aivan turha kuunnella haasteita, jos niille ei aio tehdä mitään.

Erilaisten mielipiteiden yhteensovittaminen työntekijöiltä, esimiehiltä, insinööreiltä ja johdolta ja oikean toteutustavan valinta on haastavaa, mutta mielenkiintoista. Toteuttamiskelpoisen projektisuunnitelman laatiminen, mittaaminen ja toteuttaminen sekä aikataulutus ovat monimutkainen palapeli, joka vaatii konkreettisiin asioihin keskittymistä koko projektiryhmältä.  

Muutos

Olen oppinut, että voin olla varma vain siitä, mikä on minun itseni tehtävissä. Omaa kalenteria on helppo suunnitella joustamaan tekemisen mukaan. Yhteistyössä ja projekteissa oman työn panos on kuitenkin vain pieni osa kokonaisuuden onnistumista, ja varsinkin projektipäällikkönä toimiessa on tärkeämpää mahdollistaa kaikille muille työn tekemisen ja toteuttamisen edellytykset. Suhtaudun edelleen oman työni tekemiseen intohimolla, mutta ykkösprioriteetin paikan on vienyt tiimini ja projektini työn turvaaminen.

Tehtyjen muutosten vieminen organisaatioon vaatii jämäkkyyttä. Yhdessä suunnitelluista reunaehdoista on tärkeää pitää kiinni, mutta osa asioista muuttuu aivan varmasti matkan aikana. Projektin aikana tulee reagoida eli jatkuvan havainnoinnin perusteella muokata toimintaa yhä vain paremmaksi. Tämä tarkoittaa käytännössä, että yksi kehitystyön sykli ei välttämättä riitä, vaan asioita tulee muokata yhä uudelleen. Näin pidetään myös huolta työntekijöistä, joihin muutokset vaikuttavat. Kertomalla miksi, miten ja mitä tehdään, ja tarjoamalla vielä mahdollisuuden vaikuttaa tekemiseen, uskon jatkuvan parantamisen olevan mahdollista.  

Kiinnostuitko? Lue lisää Attracktive-blogista, jossa keskityin kirjoittamaan kokemuksia teknologioiden hyödyntämisestä.

 Pääkuva: Pixhill.com/f9photos

Leanillä sujuvammaksi


 
VR:n kaluston kunnossapidon Lean-ohjelmassa on keskitytty viiden vuoden ajan ihmisten osaamisen kehittämiseen. Tämä on tuottanut erittäin hyvää tulosta: lähes koko tuotanto pyörii päivittäisjohtamisen palaverien ja seinätaulujen ohjauksessa. Vetureiden ja vaunujen huoltoajoista on leikattu satoja tunteja arvovirtakartoituksilla. Työympäristöä on kohennettu huikeasti. Mikä tärkeintä, halu jatkuvaan parantamiseen on nyt kaikilla asentajista johtajiin. Sujuvan keskeisin saavutus on kuitenkin vuosien aikana henkilöstöön kohdennettu koulutuspanostus.

Mistä kaikki alkoi?

Joulukuussa 2011 tehtiin ratkaisevia päätöksiä. Kunnossapidossa oli tunnistettu tarve tehostaa toimintaa voimakkaasti ja kestävällä tavalla. Alustavissa mietinnöissä oli pilotoitu Lean-menetelmiä Kouvolan varikolla, ja näiden tulosten perusteella nähtiin valtava potentiaali Leanin käyttöönotossa. Jatkopäätös oli jo varma, päätettävänä oli enää nimi. Muutamien tarjokkaiden joukosta nimeksi valikoitui SUoraan JUnat VAlmiiksi eli Sujuva.

Leanin yksi keskeisempiä johtoajatuksia on panostaa ihmisten osaamisen kehittämiseen, koska tällöin heille annetaan riittävät edellytykset kehittää prosesseja ja toimintaa ympärillään. Sujuvaa lähdettiin rakentamaan tästä syystä henkilöstö edellä. Heti alusta henkilöstölle annettiin mahdollisuus osallistua Sujuva-kehittämiseen oman mielenkiinnon mukaan. Halua löytyikin runsaasti – esimerkiksi päivittäisen johtamisen rakentamisessa on ollut poikkeuksetta paikallinen henkilökunta mukana.

Pian havaittiin, että pieni iskuryhmä ei riittäisi, vaan viisainta olisi kouluttaa mahdollisimman moni kunnossapitolainen riittävälle tasolle Lean-oppeja. Perustettiin kolmiportainen Sujuva-akatemia.

Missä mennään nyt?

Jokainen kunnossapitäjä asentajasta kunnossapitopäällikköön koulutettiin kaikille yhteiseen 1-tasoon, jossa kolmen päivän aikana käytiin läpi Sujuvan keskeisiä periaatteita ja työkaluja. Koulutuksen on käynyt yli 1 000 henkilöä.

Valikoitu ryhmä koulutetaan myös akatemian 2-tasoon, jossa näitä oppeja syvennetään toisella kolmen päivän koulutuksella. Akatemiassa opetetaan perusteet päivittäiseen johtamiseen, arvovirtakartoituksiin, systemaattiseen ongelmanratkaisuun ja moniin muihin työkaluihin. Mutta pelkkä työkalukokoelma Sujuva-akatemia ei ole, sillä yhtä paljon käsitellään Leanin johtamisnäkökulmaa sekä psykologista näkökulmaa.

Teoreettisen akatemian lisäksi kunnossapitoon on perustettu Sujuva-verkosto. Tämän sisäisten Lean-ammattilaisten ryhmän avulla kyetään huomioimaan jokaisen paikkakunnan haasteet ja erityispiirteet. Yhtä lailla verkostoa on näinä vuosina käytetty myös koko kunnossapitoa koskevien kehityshankkeiden läpiviemiseen sekä tietysti Sujuvan tulevien tavoitteiden ja strategisen suunnan tarkentamiseen.

Verkoston sisällä on harjoitettu alusta alkaen myös valmennusta käytännön työtehtävissä. Jokaisella verkostolaisella on aina tarvittava sparraus käytettävissään. Mahdollisuutta valmennukseen on myös hyödynnetty ahkerasti: yhdessä on rakennettu 5S:ää, päivittäistä johtamista sekä arvovirtakartoituksia ja systemaattista ongelmanratkaisua. Verkostossa on viiden vuoden aikana valmennettu yli 15 henkilöä tiukoiksi Lean-ammattilaisiksi.

Laaja osaamiseen panostaminen on tietenkin tehostanut toimintaa. Useissa työkokonaisuuksissa tehostuminen on ollut 15−20 prosentin luokkaa vuosittain. Ja silti tuntuu, että mitä enemmän hukkaa poistaa, sitä enemmän sitä tulee näkyviin. Siksi Sujuvan panostus henkilöstöön on näin viiden vuoden rajapyykin kohdalta katsottuna ollut täysin oikea ratkaisu.

Mitä seuraavaksi?

Ja siksi myös vuonna 2017 Sujuvan painotus on tältä osin ennallaan: jatkossakin panostamme ihmisiin, jotta prosessimme kehittyisivät suotuisaan suuntaan. Akatemian 3-taso eli learning-in-business -tyyppinen käytännön näyttötutkinto aloitetaan kunnossapidossa tänä keväänä. Tarkoituksena on rakentaa kokonaisuus, jossa visuaalinen päivittäinen johtaminen, arvovirtakartoitukset ja systemaattinen ongelmanratkaisu linkittyvät yhteen saumattomasti. Tavoitteena on yksi johtamisprosessi, jossa nämä kolme asiaa toimivat yhtenä kokonaisuutena.

Blogiteksti on julkaistu alun perin 2.2.2017 LeanSanomissa.

Yli 30 000 lomapäivää jaossa, mutta miten ne jaetaan?

Veturinkuljettajat ovat töissä ympäri vuorokauden vuoden jokaisena päivänä. Epäsäännöllisessä vuorotyössä, jota kuljettajatyö on, työntekijä kuormittuu enemmän kuin päiväsaikaan tehtävässä työssä. Lomat ovat erittäin tärkeitä palautumisen ja työn ulkopuolisen elämän kannalta.

Työnantajan näkökulmasta osaavaa henkilöstöä on oltava saatavilla ympäri vuoden. Kauko- ja tavaraliikenteen parissa työskentelevillä 900 veturinkuljettajalla on vuoden aikana yhteensä yli 30 000 lomapäivää. Näiden päivien sijoittelu on tärkeää työvoiman tehokkaan käytön ja ylitöiden minimoinnin kannalta. Kolme keskeistä asiaa lomasuunnittelussa ovat:

1. Se kohtelee kuljettajia tasapuolisesti.
2. Erilaisten osaamisryhmien riittävyys läpi vuoden on huomioitu.
3. Kuljettajia on käytössä vähintään työmäärän verran jokaisena hetkenä.

Miten lomat suunnitellaan nämä rajoitteet huomioiden?

Teemu Kinnunen tutki asiaa diplomityössään, ja kehitti rajoiteoptimointiin perustuvan mallin, jolla lomat voidaan suunnitella kustannustehokkaasti ja tasapuolisesti. Malli hakee rajoite-ehtojen puitteissa optimaalisen ratkaisun siten, että se jakaa lomat työmäärään nähden tasaisesti koko lomakaudelle. Tavallisella kannettavalla tietokoneella ratkaisun löytäminen kestää muutamia minuutteja.

Kuljettajien tasapuolinen kohtelu varmistetaan lomakierron avulla. Loman alkamisajankohtaa siirretään ennalta määritellyissä rajoissa eteenpäin. Esimerkiksi vuonna 2016 kesäkuun alussa lomansa aloittaneella kuljettajalla on siten kesällä 2017 loma aikaisintaan heinäkuun puolessa välissä. Näin kenellekään ei suunnitella lomaa samalle ajankohdalle peräkkäisinä vuosina.

Vuosi on jaettu kolmeen lomakauteen: talvi-, kesä- ja syyslomakauteen. Kuljettajat saavat itse toivoa miten heidän lomapäivänsä jaetaan näiden lomakausien välillä. Lomien sijoittelussa otetaan myös huomioon, että kahden lomakauden lomat eivät ole liian lähellä toisiaan, kuten esimerkiksi talviloma toukokuun lopussa ja kesäloma kesäkuun alussa.

Tehtyä lomasuunnitelmaa muokataan kuljettajien toiveiden mukaan. Myöhemmin kun toiveet on jo otettu huomioon, saattaa junaliikenteessä tapahtua muutoksia, joiden perusteella syntyy tarpeita muokata lomasuunnitelmaa. Yhteistyö henkilöstön kanssa on tärkeää ja lomasuunnittelun periaatteiden tulee olla yhteisesti hyväksyttyjä. Koska lomasuunnittelumalli on kehitetty VR:n sisällä, on malliin mahdollista tehdä muutoksia tarvittaessa hyvin nopeasti. Kehitystyötä jatketaan säännöllisesti yhdessä henkilöstön kanssa.

Milleniaalit tulevat – kumpi sopeutuu: organisaatio vai nuoret?



Se on vavahduttava hetki, kun oivallat, että aika ajoi jo nuoruutesi ohi. Kun et enää pysy mukana heidän jutuissa, et ymmärrä heidän kieltä, toivot heidän olevan julkisilla paikoilla hiljempaa, voit katsoa peiliin ja todeta, että et ole nuori enää. Tämän lisäksi he odottavat työelämältä ja johtamiselta eri asioita. He haastavat kehittämis-, palautteenanto- ja johtamiskulttuurimme. Apua!

Se on varsin epämukava tunne, kun tajuat, että saadaksesi ja pitääksesi osaavia nuoria henkilöitä talossa, jonkin on muututtava perustavanlaatuisesti tai törmäyksiä tapahtuu. Mutta kumman täytyy sopeutua: organisaation nuoriin vai nuorten organisaatioon?

Voimme yrittää pitää vanhasta kiinni ja sopeuttaa nuoria talon tavoille. Mutta jos se sotii kaikkea sitä vastaan, mihin he ovat kasvaneet, he eivät meillä pitkään pysy, jos tulevat ollenkaan. Sen sijaan voisimme kysyä, mitä me voisimme oppia nuorilta?

Milleniaalit arvostavat rahan sijaan enemmän työnmielekkyyttä ja työssä viihtymistä. Diginatiiveina heille on tärkeää myös moderni tietotekninen ympäristö. He toivovat organisaatioilta kehittymismahdollisuuksia ja joustavuutta. He ovat tottuneet nopeaan toimintaan. Tehdään päätökset siellä, missä päätöksenteko tarve on. Annetaan heidän yrittää uusia asioita, ja jos ei onnistuta, niin ainakin opimme yhdessä. Valtuutetaan ja vastuutetaan heitä, eikä kerrota kuinka asiat pitää tehdä. Ohjataan toimintaa oikeanlaisella ja oikea-aikaisella palautteella. Kuulostaa ketterältä toiminnalta minusta. Ilo on myös huomata, kuinka meillä satsataan näihin asioihin kokoajan enemmän. Kulttuurin muuttuminen ottaa aikansa, mutta yritystä alkaa olla.

Tervetuloa juttelemaan meidän nuorten osaajiemme kanssa, millaiseksi he ovat kokeneet työskentelyn isossa ja pitkän historian omaavassa yrityksessä. Tapaamisiin ARENA-messuilla 9.11. ja Contact Forum -messuilla 7.12.

Visuaalinen ajattelu



Omassa päässä ajateltuna asia tuntuu ihan helposti ymmärrettävältä. Kun yritän kertoa asiaa muille, vaikeusaste kasvaa. Vielä vaikeammaksi asia muuttuu, kun asia pitää kiteyttää sanalliseen muotoon ja viestiä siitä ymmärrettävästi toisille.

Onko sinulle esitetty joskus kalvosulkeiset, joista et jälkeenpäin muista mitään? Ymmärrämmekö ja muistammeko asiat paremmin, jos viesti on visuaalisempi?

Tarve kirkastaa omaa ajattelua ja viestiä muille selkeämmin sai minut hakeutumaan visuaalisen ajattelun kurssille.

Visuaalinen ajattelu tarkoittaa piirustelun – vapaamuotoisten piirrettyjen kuvien – hyödyntämistä vuorovaikutuksen ja oppimisen tukena.

Olen aina yhdistänyt ajattelua ja piirtämistä, mutta piirrokseni ovat olleet liian yksityiskohtaisia ja piirtäminen liian hidasta toimiakseen hyvin ajattelun tukena. Opiskellessani kuitenkin huomasin, että omien muistiinpanojen visualisointi parantaa huomattavasti oppimistuloksia.

Visuaalinen kiteytys

Visuaalisen ajattelun kurssilta sain uuden kielen, jolla voin ilmaista ajatuksiani paremmin. Yksinkertaisten muotojen ja värien käytön helppous yllätti minut. Viestin sävyeroja saa helposti muunneltua symboleilla ja paperin sommittelulla.

Sain myös tietoa, miten piirrokset saadaan sähköiseen muotoon. Tabletilla käytettävät piirrosohjelmat ovat kehittyneet niin loistaviksi, että kynän ja värien käyttö on tosi vaivatonta – tuntuma on lähes sama kuin kynällä piirtämisessä.

Visuaalisuus viestinnän tukena on tullut yhä tärkeämmäksi yritysten viestinnässä. Osa yrityksistä on jopa palkannut oman graafikon tai jopa graafisen tiimin viestinnän tueksi. Tavallisin tapa yrityksille on kuitenkin ostaa palveluna graafista suunnittelua.

Voisiko visuaalisen ajattelun kielestä olla apua myös organisaatioviestinnässä?
Uskon, että yksinkertaisten symbolien ja metaforien rohkeampi käyttö viestinnässä vahvistaisi viestin perille menoa.

Ideat kehiin -toiminnan jalkautuksen alkuvaiheessa käytin esitykseni lopussa kuvaa, jossa joukko erinäköisiä ihmisiä hyppää käsi kädessä ilmaan iloiset ilmeet kasvoillaan. Sain kannustavaa palautetta siitä, että kerrankin joku näyttää pelkistetysti kuvalla, miltä toiminnan tulisi näyttää.

Visuaalinen kieli avasi ihan uuden ulottuvuuden viestintääni. Lupaan harjoitella ja tulla paremmaksi. Käytän uusia taitojani oman oppimisen tukena, esityksissä, valmennuksissa ja blogien kuvituksessa.

Visuaalinen kiteytys minun kohdallani osui, kolahti ja upposi.

1