Kannusta, luota ja rohkaise – työntekijälähettiläsverkostossa on voimaa!

Matkakumppanit_470.jpg

Viimeisimmän vuoden aikana olen useasti todistanut, mikä voima verkostossa voi olla. Verkostoissa innostuneisuus tarttuu, tuloksia syntyy ja yhteisöllisyys inspiroi.

Työskentelen VR:llä viestinnän tehtävissä ja olen mukana kehittämässä yrityksen työnantajakuvaa. Välillä työ on hyvinkin haasteellista, sillä VR kiinnostaa monia ja suurimmalla osalla suomalaisista on yrityksestä jokin mielipide. Siksi on tärkeää, että meidän työntekijät näkyvät myös sosiaalisen median eri kanavissa.

Kuten useat yritykset viime aikoina, myös me VR:llä halusimme työntekijäverkoston, joka toimisi eri kanavissa jakamassa sisältöjä. Monet puhuvat työntekijälähettiläistä, VR:llä verkosto tunnetaan matkakumppaneina. Mukana on noin sata työntekijää ja verkosto kokoontuu säännöllisin väliajoin yhteen jakamaan kokemuksia ja ideoita sekä sparraamaan toinen toisiaan. Verkoston toiminta on täysin vapaaehtoista, ja toiminta perustuu kannustamiseen ja rohkaisemiseen. VR:n somevaltuutus lähtee siitä, että päivän polttavista asioista saa ja pitää keskustella.

Omasta kokemuksesta tiedän, että matkakumppaneita on kannustettava ja rohkaistava toimimaan sekä toiminnan tuloksia on myös esitettävä, jotta innostus ei laannu. Lisäksi verkoston toimintaa pyörittäessä on hyvä tiedostaa ja hyväksyä se, että toiset mukaan lähtijöistä toimivat aktiivisemmin kuin toiset.

Mielestäni verkoston toiminta on yrityksen kannalta tärkeää, sillä verkostossa toimivat henkilöt ovat niitä, jotka antavat yritykselle kasvot. Heidän kauttaan myös muut pääsevät tutustumaan, mitä kaikkea VR:llä tehdään, millaisia työtehtäviä yrityksestä löytyy ja mitä työvuorojen aikana tapahtuu. Jos kiinnostuit, matkakumppanit löydät sosiaalisesta mediasta aihetunnisteilla #vrduuni tai #matkakumppani.

Innostuminen tarttuu

Tein Metropolian ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetyöni työntekijälähettilyydestä VR:llä. Työssä kuvaan, miten matkakumppanitoiminta käynnistyi, mitä toiminnalla tavoitellaan ja mitä tuloksia verkosto on saanut aikaan. On ollut äärimmäisen iso ilo olla luomassa matkakumppani-verkostoa ja huomata se mahtava innostuneisuus, mikä porukasta kumpuaa. Tämä reilun vuoden mittainen matka verkoston toiminnan käynnistäjänä ja koordinoijana on opettanut paljon projektin monimuotoisuudesta ja lisännyt tietoa yrityksen eri liiketoiminnoista ja tavoista toimia. Mutta mikä parasta, olen päässyt tutustumaan aivan uskomattomiin tyyppeihin, joihin en olisi varmaankaan missään muussa yhteydessä edes törmännyt.

Tehtävää on vielä paljon, mutta mielestäni suunta on oikea. Verkoston voima on osoitettu jälleen kerran, kunhan muistaa vain luottaa, rohkaista ja kannustaa!

Yhteisellä muutosmatkalla

Lamppu syttyy naisen kadessa_550.jpg

Yritysten toimintaympäristö muuttuu. Myös organisaatioiden toiminnan on muututtava. Muutoksesta ei enää puhuta aiempien vuosien tapaan. Jatkuvan muutoksen ja uudistumisen kanssa on opittu elämään. Ovatko ihmiset muovanneet omaa toimintaansa ja muuttaneet omia tapojaan työskennellä? Ovatko muutokset osa työtä? Onko esimiehillä paras osaaminen tukea ihmisiä muutoksessa?

Johtaminen on aina ajankohtainen ja puhutteleva aihe. Johtamisessa ja esimiestyössä kehittyminen ei voi koskaan loppua, ellei yksinkertaisesti halua jämähtää paikalleen. VR:llä on tänä vuonna panostettu erityisesti johtamiseen ja olemme halunneet tietoisesti kiinnittää huomiota johtajien ja esimiesten esimerkkinä toimimiseen sekä yhteistyön ja luottamuksen rakentamiseen.

Iältään 155 vuotta vanhassa organisaatiossa kulttuuri on muovautunut vuosien mittaan. Kulttuuri on isojen sekä pienten muutosten ja uudistumisen jatkuvalla matkalla. Jos ja kun iso muutos tulee yrityksen ulkopuolelta, herää kysymyksiä, joihin ei aina ole vastauksia heti valmiina. Ihmisten mielissä syntyy epävarmuutta, jonka kanssa eläminen ei monen mielestä ole mukavaa − silti epävarmuuden kanssa on elettävä. Ihmisiltä vaaditan kyvykkyyttä, taitoa ja kimmoisuutta olla toimintakykyinen, vaikka valmiita vastauksia ei ole ja matkan määränpääkään ei ole aina välttämättä ihan selkeä.

Kokemukseni mukaan johto ja esimiehet voivat auttaa henkilöstöä muutoksessa viidellä tavalla.

1. Ole läsnä

Ole mahdollisimman paljon läsnä henkilöstön arjessa, silloin olet useammin vastaamassa myös henkilöstöä askarruttaviin kysymyksiin. Vaikka et itse aina osaisi vastata, läsnäolo kuitenkin luo luottamuksen ilmapiiriä ja katkaisee yleensä nopeasti vääriltä huhuilta siivet. Kun vastauksia ei ole tai niitä ei ole sanoitettu, tällöin vastauksia oletetaan ja organisaatiossa eletään näiden olettamusten varassa. Ihmiset täyttävät tyhjiön olettamuksista.

2. Kohtaa ja kuuntele

Vaikka tilanteet ja tunteet saattavat olla vaikeita, kohtaa ihmiset aidosti ihmisinä ajatuksineen ja tunteineen. Älä missään tapauksessa piiloudu raporttien, numeroiden ja sermien taakse. Muutosta johdetaan aina edestä käsin.

3. Viesti ja sanoita

Viesti, viesti ja viesti niin paljon kuin mahdollista. Viesti henkilöstölle kaikesta mistä voit ja sanoita viesti ihmistä puhuttelevaksi. Vielä parempi, jos esimiehenä voit sanoittaa vahvasti asian merkitystä työlle.

4. Tekeminen tavoitteisiin ja perustehtävään

Keskitä tekeminen koko ajan tavoitteisiin ja perustehtävään. Kirkasta ja auta priorisoimaan. Auta ihmisiä näkemään tavoitteet, jotka pitää saavuttaa.

5. Vahvista vahvaa tarinaa

Niin klisee kuin sanonta onkin, niin muutos on aina mahdollisuus. Mahdollisuus luoda tarinaa siitä, mistä olemme tulleet, missä olemme nyt ja minne olemme matkalla. Muutos itsessään ei ole itseisarvo, vaan muutoksella on aina tarkoitus. Vaikka tarkoitus ei välttämättä ole aina täysin tiedossa, esimiehenä voit toimia matkan johtajana, joka auttaa ihmisiä nauttimaan matkasta ja luomaan turvallisen olon matkalle.

Kuva: Pixhill.com / Sergey Nivens

Leanillä sujuvammaksi


 
VR:n kaluston kunnossapidon Lean-ohjelmassa on keskitytty viiden vuoden ajan ihmisten osaamisen kehittämiseen. Tämä on tuottanut erittäin hyvää tulosta: lähes koko tuotanto pyörii päivittäisjohtamisen palaverien ja seinätaulujen ohjauksessa. Vetureiden ja vaunujen huoltoajoista on leikattu satoja tunteja arvovirtakartoituksilla. Työympäristöä on kohennettu huikeasti. Mikä tärkeintä, halu jatkuvaan parantamiseen on nyt kaikilla asentajista johtajiin. Sujuvan keskeisin saavutus on kuitenkin vuosien aikana henkilöstöön kohdennettu koulutuspanostus.

Mistä kaikki alkoi?

Joulukuussa 2011 tehtiin ratkaisevia päätöksiä. Kunnossapidossa oli tunnistettu tarve tehostaa toimintaa voimakkaasti ja kestävällä tavalla. Alustavissa mietinnöissä oli pilotoitu Lean-menetelmiä Kouvolan varikolla, ja näiden tulosten perusteella nähtiin valtava potentiaali Leanin käyttöönotossa. Jatkopäätös oli jo varma, päätettävänä oli enää nimi. Muutamien tarjokkaiden joukosta nimeksi valikoitui SUoraan JUnat VAlmiiksi eli Sujuva.

Leanin yksi keskeisempiä johtoajatuksia on panostaa ihmisten osaamisen kehittämiseen, koska tällöin heille annetaan riittävät edellytykset kehittää prosesseja ja toimintaa ympärillään. Sujuvaa lähdettiin rakentamaan tästä syystä henkilöstö edellä. Heti alusta henkilöstölle annettiin mahdollisuus osallistua Sujuva-kehittämiseen oman mielenkiinnon mukaan. Halua löytyikin runsaasti – esimerkiksi päivittäisen johtamisen rakentamisessa on ollut poikkeuksetta paikallinen henkilökunta mukana.

Pian havaittiin, että pieni iskuryhmä ei riittäisi, vaan viisainta olisi kouluttaa mahdollisimman moni kunnossapitolainen riittävälle tasolle Lean-oppeja. Perustettiin kolmiportainen Sujuva-akatemia.

Missä mennään nyt?

Jokainen kunnossapitäjä asentajasta kunnossapitopäällikköön koulutettiin kaikille yhteiseen 1-tasoon, jossa kolmen päivän aikana käytiin läpi Sujuvan keskeisiä periaatteita ja työkaluja. Koulutuksen on käynyt yli 1 000 henkilöä.

Valikoitu ryhmä koulutetaan myös akatemian 2-tasoon, jossa näitä oppeja syvennetään toisella kolmen päivän koulutuksella. Akatemiassa opetetaan perusteet päivittäiseen johtamiseen, arvovirtakartoituksiin, systemaattiseen ongelmanratkaisuun ja moniin muihin työkaluihin. Mutta pelkkä työkalukokoelma Sujuva-akatemia ei ole, sillä yhtä paljon käsitellään Leanin johtamisnäkökulmaa sekä psykologista näkökulmaa.

Teoreettisen akatemian lisäksi kunnossapitoon on perustettu Sujuva-verkosto. Tämän sisäisten Lean-ammattilaisten ryhmän avulla kyetään huomioimaan jokaisen paikkakunnan haasteet ja erityispiirteet. Yhtä lailla verkostoa on näinä vuosina käytetty myös koko kunnossapitoa koskevien kehityshankkeiden läpiviemiseen sekä tietysti Sujuvan tulevien tavoitteiden ja strategisen suunnan tarkentamiseen.

Verkoston sisällä on harjoitettu alusta alkaen myös valmennusta käytännön työtehtävissä. Jokaisella verkostolaisella on aina tarvittava sparraus käytettävissään. Mahdollisuutta valmennukseen on myös hyödynnetty ahkerasti: yhdessä on rakennettu 5S:ää, päivittäistä johtamista sekä arvovirtakartoituksia ja systemaattista ongelmanratkaisua. Verkostossa on viiden vuoden aikana valmennettu yli 15 henkilöä tiukoiksi Lean-ammattilaisiksi.

Laaja osaamiseen panostaminen on tietenkin tehostanut toimintaa. Useissa työkokonaisuuksissa tehostuminen on ollut 15−20 prosentin luokkaa vuosittain. Ja silti tuntuu, että mitä enemmän hukkaa poistaa, sitä enemmän sitä tulee näkyviin. Siksi Sujuvan panostus henkilöstöön on näin viiden vuoden rajapyykin kohdalta katsottuna ollut täysin oikea ratkaisu.

Mitä seuraavaksi?

Ja siksi myös vuonna 2017 Sujuvan painotus on tältä osin ennallaan: jatkossakin panostamme ihmisiin, jotta prosessimme kehittyisivät suotuisaan suuntaan. Akatemian 3-taso eli learning-in-business -tyyppinen käytännön näyttötutkinto aloitetaan kunnossapidossa tänä keväänä. Tarkoituksena on rakentaa kokonaisuus, jossa visuaalinen päivittäinen johtaminen, arvovirtakartoitukset ja systemaattinen ongelmanratkaisu linkittyvät yhteen saumattomasti. Tavoitteena on yksi johtamisprosessi, jossa nämä kolme asiaa toimivat yhtenä kokonaisuutena.

Blogiteksti on julkaistu alun perin 2.2.2017 LeanSanomissa.

Työn imua!



Päivittäisen puurtamisen keskellä havahdun välillä miettimään, teenkö työtä, joka innostaa ja motivoi. Toki aina on tehtäviä, jotka eivät aina innosta niin kovasti, mutta pakkohan ne on hoitaa, jos mielii pitää työpaikkansa ja saada palkkaa. Lainaa on lyhennettävä, laskut maksettava ja ruokaakin ostettava. Mutta on myös päiviä, jolloin on ilo ja ylpeys tehdä juuri tätä työtä, mitä teen.

Mistä tällainen ilon ja innostuneisuuden tunne tulee?

Kaikki lähtee siitä, että koen osaamistani arvostettavan ja saan tehdä omaa osaamistani vastaavaa työtä. Lisäksi on tärkeää, että minulla on hyvä tiimi ja työyhteisö ympärilläni, jotka kannustavat ja tukevat minua. Mutta voimaa työssäni antaa varsinkin ne hetket, kun huomaan joutuneeni työn imuun. Silloin koen oloni energiseksi, innostuneeksi ja ylpeäksi työstäni. Nämä hetket huomaan tapahtuneen, kun aikaa on mennyt hujauksessa. Se on jotain käsittämätöntä tunnetta siitä, että haluan sinnikkäästi panostaa johonkin tehtävään vastoinkäymisistäkin huolimatta.

Työterveyslaitoksen mukaan ainakin kaksi kolmesta suomalaisesta työntekijästä kokee työn imuun liittyviä vaikutuksia vähintään kerran viikossa ja sitä voi kokea kaikilla aloilla ja kaikissa ammateissa.

Miten minä voin auttaa muita kokemaan työn imua?

Esimiestyö ja johtaminen vaikuttavat osaltaan toki paljon, mutta työyhteisön tuella ja ilmapiirillä on myös suuri merkitys. Ihan arkinen huomaavaisuus, ystävällisyys sekä arvostus mahdollistavat osaltaan myös työn imun kokemista. Muiden kokema innostus edesauttaa myös, koska se tarttuu helposti. Yhdessä on mahdollista saavuttaa tekemisen flow.

Lähde: Työterveyslaitos

Kuva: Pixhill.com

Tuoli kertoo tarinaa


− Ehkä työni jäävät elämään, ehkä ei. Tyydyn jättämään arvioinnin tulevaisuuden huomaan. Aika on arvioiva laadun, kun välimatkaa on kulunut riittävästi − näin sanoessaan arkkitehti Eliel Saarinen myönsi aina ajalle oikeuden arvioida aikaansaannoksiaan.

Eliel Saarisen arkkitehtuuri oli kokonaisvaltaista, jossa ulko- ja sisäarkkitehtuuri sekä sisustus ja kalusteet muodostivat eheän kokonaisuuden. Saarinen ei taipunut aikansa sentimentaaliseen romanttisuuteen, eikä kääntynyt puhtaaseen rationalismiin.

Helsingin rautatieasema oli Saarisen ensimmäinen monumentaalityö, josta hän sai kunnianosoituksena myöhemmin professorin arvonimen vuonna 1918.

Sydäntuoli

Saarisen huonekalujen ominaisuuksia oli muodon ja konstruktioiden hallinta.
Ne on valmistettu kestävistä materiaaleista, tyyli on ajatonta ja taiteellista.

Lieriötuoli oli jugendin suosima tyyppi. Saarinen kehitteli siitä paljon erilaisia versioita suunnittelemiinsa rakennuksiin. Rautatieasema- ja hallintorakennus sai oman sydän-tuoliversion. Tuolissa on kolme tukilautaa jotka nousevat käsinojaan asti. Sitä käytettiin johtajahuoneissa neuvottelutuolina. Lieriötuoli ei ole mukavin mahdollinen istua pitkään, koska noja on kohtisuora. Kerrotaankin tarinaa, että Saarinen ei pitänyt pitkistä neuvotteluista.

Sydäntuolin protomalli löytyy Hvitträskistä, jossa arkkitehti koekäytti malliversioita ensin itse. Kalustekokonaisuuden muodosti 6 kulmainen tammipöytä, jonka joka sivulla oli sydäntuoli. Idea kuulemma toimi hyvin myös herrain viski-illoissa, kukaan ei päässyt putoamaan pöydän alle.

Rautatiehallituksen tarpeisiin suunniteltiin toimistokalustetyypit ja niistä tehtiin puusepäntyönä sarjoja heti rakennuksen valmistuessa 1909, mutta teetettiin myös myöhemmin lisäsarjoja.

Johtajan huone sai omat kalustetyypit ja samoin tavallinen toimistotyöntekijän huone: tamminen toimistopöytä, tuoli ja säilytyskaappi. Näiden tarinoita kerron seuraavissa blogeissa.

Arvostus

Saarisen työt ovat jääneet elämään ja niiden arvostus vain kasvaa. Sata vuotta
on kunnioitettava ikä huonekalulle, joka on ollut koko ajan käytössä. Siihen ei moni nykykaluste pysty.

Vanhaa arvorakennusta ja -huonekalua tulisi kohdella kuten isoäitiään, kunnioittavasti ikä huomioiden ja vanhan arvokkaan meikkaaminen nuoremmaksi on yhtä irvokasta molemmissa tapauksissa. Ominaispiirteet pitää löytää ja nähdä, jotta osaa vaalia sitä arvokasta jälkipolvia varten!

Kuva: Tuomas Uusheimo

1 2 3 4 5 6 7 8 9